مدیران! آیا یس من می خواهید؟

یکی از معضلات مدیران بزرگ دنیا داشتن مدیران پایین دستی معروف به یس من (Yes-man) است، یس من همان بله قربان گوهای خودمان است. این تیپ آدمها برای مدیران بزرگ به عنوان معضل شناخته می شوند ولی برای مدیران ضعیف نعمت. در کشور عزیز ما، اغلب مدیران عاشق این تیپ آدمها هستند یعنی کلاً با یس من ها خوب می توانند مدیریت کنند. وای به حال آن کارمند و مدیری که مخالفت کند، نظر بدهد و ایراد بگیرد، به سرعت به انزوا فرستاده شده و نادیده گرفته می شود و هزار مشکل برایش به وجود می آورند …. بگذریم امروز می خواهیم کمی در مورد معایب این یس من ها که مورد علاقه اغلب ما مدیران ایرانی است بحث کنیم.

اول بگذارید ببینیم هدف از استخدام کارمندان و مدیران پایین دست چیست؟ آیا قرار است که مثل ربات برنامه ریزی شوند و همه دستوراتی که ما به آنها می دهیم انجام دهند و فقط بگویند بله؟ … (اگر اینطور است بهتر است از همین رباتهای جدید ژاپنی بخریم خیلی بهتر از آدمها کار می کنند) آیا استخدام می کنیم که دیکته های ما را انجام دهند ؟ استخدام می کنیم که ما را تایید کنند؟؟ مدیرانی که با این تصور کارمندان و مدیران پایین دست را استخدام می کنند ادامه نوشته را مطالعه نفرمایند که به دردشان نمی خورد چون به هدفشان رسیده اند. ادامه این نوشته برای کسانی است که با اهداف و خواسته هایی غیر از این استخدام می کنند و دوست ندارند دچار این یس من ها بشوند.

همانطور که میدانیم هدف از استخدام و بکارگیری مدیران پایین دست واگذاری بخشی از مدیریت سازمان در حوزه ای که فرد بکار گرفته می شود است و همچنین استخدام کارمند برای اداره و کنترل فعالیتی است که برایش در نظر گرفته ایم. مدیران ارشد سازمان ها استراتژی کلی سازمان را تعیین می کنند و دیگر خود را درگیر مسائل پایین دست نمی کنند بلکه برای هر واحد یا بخشی مدیری انتخاب و فعالیتها به او واگذار می شود همچنین از او برای همفکری و کمک در مسائل کلان سازمانی در حوزه کاریش کمک گرفته می شود. و طبیعی است که با توجه به ارتباط نزدیکتر، مسایل و مشکلات حوزه کاری را بهتر از مدیران ارشد دیده و بهبود هایی را پیشنهاد خواهد کرد. سپس از این پیشنهادات و گزارشات استفاده شده و با توجه به استراتژی سازمان انجام و یا کنار گذاشته می شوند. و  مدیران بزرگی که از یس من ها به عنوان معضل یاد می کنند به خوبی آگاهند که  از کمک های فکری و راهگشا در حوزه یس من ها خبری نیست و مجبورند با تمامی مشکلات مربوطه به تنهایی مبارزه کنند و مدیر پایین دستش فقط می گوید “بله شما صحیح می فرمایید” و در عوض خوب می دانند که مخالفت ها و ایراداتی که از ناحیه مدیران دیگر شنیده می شود تماماً کمکهایی است که برای کشف مشکلات و معضلات آشکار و پنهان سازمان مطبوعش به او می شود لذا از مخالفتها نمی هراسند و به خوبی همه را شنیده و تجزیه و تحلیل نموده سپس تصمیم می گیرند اما یس من چیزی برای ارائه ندارد و دقیقاً به همین دلیل است که مدیران توانمند یس من را معضل می دانند.

مدیران توانمند از انتقادات نمی هراسند و از مخالفت کارمندان فرار نمیکنند و نیازی هم به تایید، تعریف  و تمجید ندارند. شرکتهای مشتاق بهبود، هر ساله مقادیر زیادی سرمایه گذاری می کنند تا در سازمان خود عارضه یابی نموده و مشکلات را کشف نمایند ولی متاسفانه علاقه ای به شنیدن صدای پرسنل خود ندارند در عوض مدیران توانمند می دانند که این مدیران منتقد که مدام این مشکلات و معضلات را به آنها گوشزد می کنند همان عارضه یابهای او هستند. منتقدان سرزنش نمی کند بلکه عملکردها را نقد می کنند و این شمایید که باید به عنوان یک مدیر توانمند تمامی انتقادات و معضلات را گرفته و تجزیه تحلیل کنید سپس به کمک همین مدیران اقدام به اصلاح کنید با اینکار شما مدام بهبود را در سازمان خود تجربه خواهید کرد. از آنجایی که انسان همیشه نیازمند تایید غرورش است یس من ها هم این نیاز انسان را می دانند و با بله گفتن های خود احساس خوشایندی به مدیرشان می دهند. اگر کمی در این نیاز غرق شوید شک نکنید از لذت آن شما و سازمانتان غرق خواهید شد. این نیاز برای انسان مانند خواب شیرین صبحگاهی است که بسیار لذت بخش است، ساعت زنگ می زند اگر شما لذت خواب شیرین را ترجیح دهید به طور حتم از کارتان باز خواهید ماند اما اگر بیدار شوید به کارتان خواهید رسید. مدیران و کارمندان لجباز و منتقد همان ساعت زنگی ها هستند که مدام زنگ می زنند بی توجه از کنار آنها عبور نکنید و لذت یس من ها را به آنها ترجیح ندهید.

دکتر گری هامل استاد دانشگاه میشیگان در یکی از ده اصل نظریه استراتژی انقلابی خود به زیبایی در مورد مدیران میانی منتقد می گوید:”انقلابیون در هر شرکتی وجود دارند اگر کمی جستجو کنید افرادی را می یابید که از قواعد و مقررات موجود صنعت ناراضی هستند (مانند مدیران منتقد لجباز در رده های میانی) ولی هیچ فرآیندی که اجازه شنیدن صدای آنها را بدهد وجود ندارد. رده های مختلفی از بروکرات های محتاط مانع شنیده شدن صدای انها توسط مدیران ارشد می شوند و آنها به تدریج منزوی شده و ارتباطشان با سایرین قطع می شود. لذا مانند پناهندگان اقتصادی در جستجوی فرصت های بهتر در وادی های جدید سازمان خود را ترک می کنند به امید اینکه سازمان و مدیری با قدرت درک بالاتر بیابند.”(۱)

توضیح اینکه در ایران خود مدیران ارشد هم تمایلی به شنیدن صدای این مدیران منتقد لجباز ندارند.

۱-       استراتژی به عنوان انقلاب – گری هامل ، مترجم حسین حسینیان نشریه تدبیر شماره ۹۷ آبان ۷۸